万达退一步，轻资产突围
从2017年那场震动行业的“世纪并购”算起，万达的“退”已持续了近十年。当“万达退到悬崖边”的声音在市场上此起彼伏时，这家曾以“钢筋混凝土”为标签的企业，正以一场静悄悄的转身，重新定义自己的生存逻辑——不是被动坠落，而是主动卸下重负，在轻资产的赛道上寻找新的生长点。
退，是为了更精准的进
2017年7月，万达与融创、富力的三方协议以637.5亿元的交易金额刷屏，13个文旅项目、77家酒店的转让，被外界解读为“断臂求生”。但如果将时间线拉长，这更像是一场蓄谋已久的战略调整。早在2015年，王健林就提出“轻资产转型”的方向，2016年开始谋划，2017年集中落地。正如万达当时所言：“只卖掉了钢筋混凝土的肉身，留下了轻资产的灵魂。”
这种“退”不是简单的收缩，而是对业务的精准切割。万达将开发量逐步减少，继而出售过时过剩的重资产，同时在内部进行架构大调整：组建城市公司统筹区域运营，拆分文化集团为文旅、影视、体育三大板块，成立大健康集团……一系列动作后，房地产开发彻底退出核心业务清单，取而代之的是更清晰的商业管理、文化运营、健康服务等轻资产业务线。
轻资产，不是减法是升级
很多人误解“轻资产”就是“卖资产”，但万达的实践证明，这是一场从“开发思维”到“服务思维”的彻底转变。以万达广场为例，这个被王健林视为“核心”的资产，早在转型之初就被重新定位——不再是单纯的地产项目，而是商业管理能力的载体。过去，万达广场依赖地产销售回笼资金；现在，通过输出品牌、管理和运营能力，与合作方共享收益，风险更低，利润更可持续。
这种转变在资本市场得到了验证。2021年，万达商业撤回A股IPO申请，将上市主体从“商业地产”调整为“商业管理”，正是看到了市场对服务价值的重估。当地产开发的市盈率在港股和A股双双下滑时，华润万象生活等商业管理公司却以185倍的动态市盈率冲上千亿市值。万达的“退一步”，实则是为了让市场更清晰地看到其商管能力的核心价值，为重新上市铺就更高效的路径。
危机中淬炼的韧性
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转型之路从来不是坦途。2018年，惠誉等评级机构下调万达评级至“垃圾级”，海外融资压力骤增；2020年，疫情突袭导致影视、体育、酒店业务集体承压，万达电影一度陷入亏损，AMC影院股价暴跌；2020年至2021年，高层变动、业务调整的消息不断……但每一次危机，都成为万达检验转型成果的试金石。
面对海外债务压力，万达加速出售海外项目，2020年完成最后一个海外房地产项目的转让，彻底结束海外地产投资；面对疫情冲击，万达电影没有选择“甩包袱”，而是通过优化内容布局、拓展线上线下融合场景，逐步恢复盈利能力；商业管理业务则凭借稳定的运营能力，在行业寒冬中保持了租金收缴率和商户满意度的双高。这些动作证明，轻资产模式赋予了万达更强的抗风险能力——不再依赖单一资产增值，而是靠持续的服务能力创造价值。
新赛道上的“轻”与“重”
如今的万达，早已不是人们印象中的“地产商”。从商业管理到影视文化，从体育运营到健康服务，其业务版图覆盖了更多与消费升级、民生需求紧密相关的领域。这种“轻”，是资产结构的轻盈，是风险敞口的收窄；而“重”，则是对核心能力的深耕——商业运营的精细化、内容创作的专业化、服务标准的体系化。
在大连、上海、成都等城市，万达广场依然是城市商业的核心地标，但支撑它的不再是土地储备，而是“招商-运营-数字化”的全链条管理能力；在影院里，万达电影不仅提供放映服务，更通过“会员+内容+场景”的生态，成为年轻人文化消费的入口；在体育领域，尽管出售了部分赛事资产，但万达体育依然保持着对国际顶级资源的整合能力，为国内体育产业输出经验。
从“退到悬崖边”到“轻资产突围”，万达的转型故事告诉我们：企业的生命力，不在于规模的大小，而在于适应变化的能力。当房地产行业的“珠穆朗玛峰”效应显现，主动调整赛道、聚焦核心能力，或许比盲目扩张更能赢得未来。对于万达而言，“退”不是终点，而是一场以轻资产为引擎的新征程的起点——在更轻的架构下，跑出更稳的步伐。
万达转型/轻资产战略/商业管理/去地产化/企业突围返回搜狐，查看更多